Azt mondják rólam, hogy azért vagyok ennyire sikeres a fejlesztéseimben, mert jól válogatom meg azt, hogy kivel dolgozom. Valóban fontosnak tartom, hogy nem kell mindenkit, minden áron fejleszteni. Előfordul, hogy nem éri meg a ráfordított időt, energiát, és persze pénzt az egyén fejlesztése, inkább érdemes neki vagy egy másik munkakört találni a szervezeten belül, amire alkalmas, vagy felvenni helyette mást.

Szervezeti szinten is nagyon sokszor találkozom olyan megrendelővel, ahol nincs is igazán tisztában azzal, hogy mi a szervezetfejlesztés. Még kellemetlenebb, ha még a HR-es sincs ezzel tisztában, és azt gondolja, hogy a szervezetfejlesztés nem más, mint mondjuk egy, jobb esetben több alkalmas sales tréning. Nem vagyok fogtündér, nem tudok varázsolni, és legkevésbé ez az irány az előrevivő egy szervezeti változásmenedzsmentben. Néhány tréninggel nem lehet megoldani évek óta fennálló attitűd és szervezeti kultúra szintű problémákat.

Sokszor írom, hogy a hazai KKV szektorban nagyon nagy arányban vannak szakmai vezetők, akik nem rendelkeznek vezetői képzettséggel, csak él a fejükben egy (általában téves) kép, hogy milyen a jó vezető, és próbálnak ebbe a szerepbe belelépni. Vannak ösztönösen jobb és kevésbé jobb vezetői képességekkel rendelkező szakmai vezetők, de vezetőnek nem születünk, hanem azzá válunk. Ezért az ösztön szint nem elég. Még KKV szektorban sem.

A másik nagy probléma a KKV szektorban a nepotizmus. Azaz összemosódik a munka-magánélet azon a szinten, hogy még akár vezető- vagy kulcspozícióba is családtagok, rokonok kerülnek. Nyilván van ennek előnye is, mert egy másfajta bizalmi szint, de én gyakran találkozom azzal, hogy alkalmatlan vezetők vannak pozícióban, de nem elmozdíthatók, mert családtag.

A változások pedig már a fejlesztés elején megbuknak, mert nincsenek a megrendelők tisztában azzal, hogy mi is valójában a szervezetfejlesztés, hogyan néz ki egy ilyen folyamat, és mi az, amit nekik is meg kell azért tenniük, hogy sikeres legyen a szervezeti változás. Sajnos néha maguk a szakemberek sincsenek tisztában ezzel. Sőt, a megrendelők nem a megfelelő szakembert választják. Nem szervezetfejlesztőt választanak, ha változást szeretnének, hanem trénert. Ad hoc és gyors megoldásokat akarnak, lehetőleg nagyon olcsón, majd csodálkoznak, hogy nem jött be, nem történt meg a változás, amit szerettek volna. Meg kell végre értenünk, hogy egy időgazdálkodás tréning nem fog segíteni azon, aki egy halogató típus. Lelkesen talán csinálgatja majd pár hétig a tanultakat, aztán szépen lassan (vagy gyorsan) visszaáll minden a helyére. Nem azt mondom, hogy nem kellenek tréningek, hanem azt, hogy nem mindegy, hogy a változásmenedzsment mely részén adunk tréningeket, és mit és kiknek.

Egy vicces zárósztorit is hoztam még így a mai cikkem végére. Az a szép, mikor a HR-es, egyéként döntő pozícióban lévő emberke még a tréning fogalmát sem ismeri, nemhogy a szervezetfejlesztését. Egy együttműködési megbeszélésen a HR-es nagyon okosnak akart tűnni, és megmutatni, hogy van véleménye, és azt mondta, hogy hát, náluk már volt tréning, és semmit nem ért. Kiderült, hogy egy 2 órás előadásról beszélt… Nem történt egy két órás előadás alatt gyökeres változás? Nem volt eléggé interaktív, hiszen ez egy előadás, és nem workshop, tréning?

Szóval rögtön az elején nagyon fontos tisztázni fogalmakat, kereteket, és lehetséges kimeneteleket, valamint azt, hogy mi szükséges ahhoz, hogy sikeres legyen egy szervezetfejlesztés.

Ha tetszett az írásom, oszd meg kérlek, köszönöm!

Szuper napot!

Lili