A legtöbb vezetőm összetéveszti a teljesítményt a perfekcionizmussal, és az a téves elképzelés él a fejükben, hogy ahhoz, hogy a teljesítmény jó legyen, mindennek 100%-osnak, tökéletesnek kell lennie.

A teljesítmény-orientált vezető azonban nem arra törekszik, hogy tökéletes legyen a végeredmény, hanem arra, hogyan tudja jól megcsinálni az elvégzendő feladatot. A maximalizmus helyett az eredmény számít, ellentétben a perfekcionistával, aki rengeteg időt veszteget el a tökéletes hajszolásával.

A 80/20-as elv (Richard Koch, 2016) – ami valójában a Pareto elv üzleti adaptációja Richard Koch által – kimondja, hogy az erőfeszítéseink 20%-a hozza az eredményeink 80%-át. Ahhoz azonban, hogy 100%-ot nyújtsunk, amit a perfekcionisták akarnak, rengeteg plusz energiát kell befektetnünk, ami időveszteség, és nem hozza az elvárt teljesítményt sem. Aki viszont a teljesítményre és nem a tökéletességre fókuszál, akár többszörös eredményt képes elérni ugyanazon időmennyiség alatt.

A vezetőim láthatóan nem értik, hogyan lehetnek jók, sőt jobbak az eredmények, ha nem a tökéleteset hozzuk ki mindenből. Majd többnyire felismerik, és belátják, hogy bizonyos extra erőfeszítéseik nem érték meg az eredmény szempontjából a befektetett időt, energiát. 

Másik jellemző, amit a perfekcionista vezetőknél tapasztalok az, hogy nincs plafon. Ha egyszer sikerül elérni a 100%-ot, akkor az lesz az alap elvárás, és már a 110% lesz a cél. Ha azt is elérik, akkor az lesz a viszonyítási alap. Ez rengeteg frusztrációt okoz a beosztottaknál, mert mindig azt érzik, hogy hiába érnek el sikereket és teljesítik a kitűzött célokat, utána egy újabb szintet kell megugraniuk. Ez pedig kiégéshez vezethet. Idővel elvesztik motivációjukat, a teljesítményük romlani fog, és egyre jobban rettegnek attól, hogy valamit rosszul vagy nem elég jól csinálnak. A hibákat így egyre inkább elhallgatják, vagy próbálják maguk megoldani, illetve a legkönnyebb utat választva másra tolni a felelősséget.

A perfekcionista vezető ilyen és ehhez hasonló hatással van a beosztottjaira, így nem csak a saját teljesítménye marad el, hanem még a tehetséges beosztottjait is képes visszafogni és rontani a teljesítményükön. Erre a vezetői stílusra az is jellemző, hogy képtelenek megállni és megélni a sikereket. Vannak a felmért ügyfeleim között olyan cégek, akik már legalább odafigyelnek arra, hogy bizonyos mérföldköveknél egy céges vacsorát vagy más közös programot szervezzenek, de ez még mindig ritka. Ahol van bármilyen jellegű ünneplés, ott a pozitív megélés, a felszabadult öröm, a siker befogadása továbbra is hiányzik a legtöbb munkavállalónál. Nem csak munka közben nem tudják megélni a flow-t, de még az eredmények által indokolt sikert sem tudják megélni. Sokan tartanak attól is egy cél elérésekor, hogy most akkor mi lesz a következő szint, amit meg kell ugrani. Azaz itt is az öröm helyett, máris a frusztráció kapcsol be.

A vezetők akár a megszállottsághoz közeli állapotig képesek „fejleszteni” a perfekcionizmust. A „tökéletesség-mániával” rendelkező vezetők nem ismernek határokat a munka és a privát szféra között sem. A munkájukkal kelnek, fekszenek, és ezt várják el azoktól is, akikkel együtt dolgoznak. Nem értik, ha valakinek van más is a munkán kívül, mert nekik nincs, csak úgy tűnik, legfeljebb üres formaságként. Számukra kizárólag a munka jelenti a siker és az örömök forrását, és – bár sokszor tudják, hogy ez így nem jó – tartósan mégsem képesek egyedül változtatni. Este vagy akár hétvégén is felhívják a munkatársaikat, éjszaka e-maileznek, folyamatosan „pörögnek”, nem tudnak lazítani, kikapcsolni, töltődni. Ez már nem a flow-élmény a munkában. A belső monológok sokszor éjszaka sem állnak le, emiatt nem tudnak jól aludni, az elmaradt minőségi alvás pedig további testi/lelki fáradtsághoz vezet, ami végül egyenes út a kiégéshez, vagy akár fizikai betegségekhez.

A perfekcionisták az elvégzett feladatok alapján mérik és értékelik az embereket. Az az értékes, aki több feladatot tudott a nap folyamán „kipipálni”. Az nem számít, hogy az a feladat fontos volt-e, csak minél több feladat legyen elvégezve.

Jellemzően családi vállalkozásból nagyra nőtt cégeknél tapasztaltam erős kultusz szervezeteket, ahol olyan értékek a fontosak, amik teljesítmény szempontjából nem előnyösek. Egyik ügyfelemnél például a szervezeti kultúrát erősen jellemző érték a sok munkaóra. Az az értékes vezető vagy munkavállaló, aki sokat dolgozik. Nem az eredmény, hanem az eltöltött idő mennyisége számít. Van, aki havi 260-320 órákat dolgozik, de olyan céget is fejlesztettem már, ahol a rekorder 400 óra felett van. Ezek az emberek erősen a megfelelés stílust képviselik. Vezetőknél ugyanúgy előfordul, mint beosztottaknál: elismerésre, odafigyelésre, szeretetre vágynak leginkább (bármilyen furcsán is hangozhat ez), ez az ő hajtóerejük. Ezekben a cégekben szinte biztos, hogy nem megfelelő minőségű a visszajelzés felsőbb szintekről, illetve nagyon erős a probléma-fókusz. Ezeken érdemes változtatni.

Te találkoztál már ilyen perfekcionista vezetővel? Vagy pont te vagy ilyen? Mi az, amit meg tudnál tenni, hogy a teljesítmény kerüljön fókuszba?

Köszönöm, ha megosztod ezt a bejegyzésemet is!

Eredményes napot!

Lili